Asioin jokin aika sitten läheisessä kauppakeskuksessa, kun huomasin, että teleoperaattorin liikkeessä ei poikkeuksellisesti ollut jonoja, joten päätin hoitaa muutaman liittymäasian ”näppärästi” pois päiväjärjestyksestä. Tyhjässä myymälässä minut huomioitiin nopeasti ja myyjä aloitti innokkaana keskustelun tarpeistani. Pian selvisi, että kaikkea tarvittavaa tietoa päätöksenteon tueksi ei ollut käytettävissä, jolloin totesin palaavani asiaan, kun tiedot on hankittu. Myyjä ei kuitenkaan luovuttanut, vaan kaivoi perinteiset korkeapainemyynnin keinot käyttöön, kun kauppa näytti olevan valumassa käsistä. Tarjous on voimassa vain tänään– tyyppiset argumentit siivittivät aggressiivista argumentointia, kun myyjä toistuvasti kysyi ostopäätöstä muutaman minuutin keskustelun aikana. Sitkeästä väännöstä huolimatta kauppa jäi tekemättä, mutta myyjä varmisti, että jatkossa kierrän kyseisen myymälän vähän kauempaa (tai ainakin varon asioimasta saman myyjän kanssa). Myös ostopreferenssi kilpailijan tuotetta kohtaan nousi varmasti muutaman prosentin, koska erittäin kilpailussa markkinassa on jatkuvasti tarjolla muitakin vaihtoehtoja.

Mikä kyseisessä kohtaamisessa meni vikaan? On helppo arvata, että myyjän ansainta- ja palkitsemismalli on rakennettu niin vahvasti myytyjen kappaleiden varaan, että se johtaa helposti ylilyönteihin – tilanteessa, jossa päivän ansiotaso näyttää jäävän alhaiseksi, otetaan helposti käyttöön nekin keinot, jotka tuhoavat asiakaskokemuksen. Usein tämä pyritään välttämään lisäämällä myyjän mittaristoon myös asiakastyytyväisyyteen liittyviä mittareita ja itse asiassa edellisessäkin esimerkissä sain kohtaamisen jälkeen tekstiviestitse NPS- kyselyn (johon tällä kertaa oli erityisen helppo vastasta). Ongelma on tässä tapauksessa kuitenkin se, että usein asiakaskokemukseen liittyvä tavoite on mukana eräänlaisena ”lisätavoitteena” eikä sen saavuttaminen näyttele merkittävää roolia myyjän tai hänen esimiehensä ansiotason määrittelyssä. Tällöin pitkän tähtäimen työ yrityksen asiakaskokemuksen rakentamiseksi jää helposti sivurooliin.

”Sitä saadaan, mitä mitataan” on totuus, joka sopii erityisen hyvin myynnin johtamiseen. Hyvä myyjä motivoituu tavoitteiden saavuttamisesta ja tavoitteita pitää olla, mutta entäpä jos edellä mainittujen tavoitteiden hierarkia käännettäisiin toisinpäin? Mitäpä jos tavoitteen mukaisen asiakaskokemuksen tuottaminen olisikin päätavoite ja myydyt kappaleet tai eurot tätä tukeva lisätavoite? Koko yrityksen tasolla tavoiteltaisiin tällöinkin suurempaa myyntiä (sitoutuneempia asiakkaita), mutta muutos toteutettaisiin kehittämällä asiakaskokemusta, ei kouluttamalla parempia clousaajia. Kyseinen muutos ei ole mahdollista yhdessä kvartaalissa, mikä vaatii johdolta riskinottokykyä ja uskoa siihen, että parempi asiakaskokemus tuo enemmän myyntiä ja sitouttaa asiakkaita pidemmällä tähtäimellä. Useat yritykset ovat tämän jo havainneet ja esimerkiksi Gartnerin mukaan 89% yrityksistä näkee asiakaskokemuksen keskeisimpänä kilpailukeinonaan vuonna 2017.

Asiakaskokemuksen mittaamiseen panostaminen ei tarkoita myynnin provisiomalleista luopumista, mutta malleissa olisi huomioitava myös entistä paremmin asiakkaan monikanavainen tapa asioida ja ostaa. Sen sijaan, että epätoivoinen myyjä yrittää clousata kaupan tässä ja heti, pitäisi luoda malleja, jossa myyntikeskustelun aloittanut myyjä saa provision tai asiakkuuden, vaikka kauppa tehdään toisessa kanavassa. Tuotteita käydään usein katsomassa myymälässä, mutta tilaus tehdään usein verkossa, jolloin varsinaisen myyntityön tehnyt myyjä ei välttämättä saa mitään korvausta itselleen.  Ainakaan itse en ole kohdannut missään mallia, jossa myyjä esimerkiksi antaisi mukaan häneen kohdistuvan koodin, jonka avulla hänen antamansa tarjouksen voi lunastaa verkkokaupasta silloin, kun se itselle sopii. Samalla tavoin myös verkosta alkanut ostoprosessi voisi jatkua myymälässä siten, että verkkokaupasta vastaava myyntipäällikkö hyötyisi kivijalkamyymälöissä tehdyistä ostoksista. Syy tämäntapaisten mallien puuttumiseen lienee perinteinen ”järjestelmät eivät tue tätä”, mutta mahtuisikohan aihe vaikka lähes joka yrityksestä löytyvän digitalisaatiohankkeen agendalle, jos asiakaskokemuksen kokonaisvaltaiseen kehittämiseen ei omaa vastuutahoa yrityksessä vielä ole? Myynnin johtamista tulisi viedä entistä enemmän myös asiakkuuksien tai korvamerkityn asiakaskannan tavoitteelliseen johtamiseen. Hyvä asiakaskokemus synnyttää tällöin lojaliteettia, joka useimmiten parantaa myös asiakaskannattavuutta ja alentaa uusmyynnin kustannuksia.

Share This