”Mitä ihmettä Euroopassa oikein tapahtuu?”, kysyi Matti Vanhanen Helsingin Sanomissa 15. joulukuuta. Jos huomasit jutun, niin kiinnostuitko otsikosta ja jatkoit lukemista vai jätitkö tekstin lukematta jo sillä perusteella, että koet olevasi kaukana kirjoittajan persoonasta ja ajatusmaailmasta? Itse asiassa, jutussa oli kyse nimenomaan tästä ilmiöstä eli mielipiteiden polarisoitumisesta. Kirjoittajan mukaan kyse ei ole vain ääriliikkeistä, vaan ns. normaali yhteiskunnallinen päätöksentekokin alkaa olla hankalaa, koska ei haluta tehdä kompromisseja tai ymmärtää muiden näkökulmia. Suomessa esimerkiksi sähköautot ja sote ovat kaikille tuttuja teemoja, joissa eri intressiryhmien oma mielipide on niin vahva, että kompromisseille ei ole jäänyt juurikaan tilaa.

Yritysmaailmassa kompromissi on harvoin voittava strategia, mutta päätöksenteossa ja kehittämisessä tulisi silti muistaa mahdollisimman laaja näkökulma. Asiakaskokemuksen strateginen kehittäminen on hyvä esimerkki tilanteesta, jossa pitäisi osata fokusoida henkilöstö yhteisen tavoitteen taakse siten, että tukifunktioita myöten jokainen tunnistaa oman roolinsa asiakaskokemuksen kehittämisessä. Tämä tarkoittaa kaikkien osallistamista kehittämiseen, jolloin myös henkilötasolla tulee tunnistaa ja arvostaa erilaisia rooleja, joita tarvitaan asiakaskokemukselle asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Ns. Teal– mallin mukaan toimivassa organisaatioissa johtaminen perustuu etenkin tavoitteisiin ja innovointiin, mikä antaa henkilöstölle entistä enemmän päätöksentekovaltaa. Esimerkiksi asiakaspalvelija voi tehdä suoraan itse päätöksiä, jotka ratkaisevat asiakkaan ongelman ja parantavat asiakastyytyväisyyttä.

Asiakaskokemuksen kehittämisen konsultteina kohtaamme usein organisaatioita, joissa päätöksenteko ja kehittäminen on yksipuolista ja hidasta. Digitalisaation ja dataähkyn kanssa kamppailevat yritykset eivät ehdi kunnolla perehtyä asioihin ja se, joka eniten ja uskottavimmin pitää meteliä itsestään, saan äänensä kuuluviin. Johtajat eivät aina ehdi paneutua asioihin kunnolla, mutta eivät myöskään jaa päätöksentekovaltaa alaisilleen, joilla saattaisi olla jo valmis ratkaisu ongelmaan. Projekteissa saattaa olla tilanne, jossa päätöksiä tekevät ne, jotka asiasta vähiten tietävät.

Oletpa sitten johtaja tai asiantuntija, on aika ajoin hyvä miettiä omaa tapaa tehdä päätöksiä. Ammatillinen kehittyminen vaatii jatkuvaa oppimista, johon liittyy myös päätöksentekoon liittyvien valmiuksien kehittäminen. Näin uuden vuoden kynnyksellä tässä muutama aiheeseen liittyvä ehdotus uudenvuodenlupauksiksi vuodelle 2019:

1. En tee päätöksiä sen pohjalta, miten itse kuluttajana käyttäydyn. ”Miksi kukaan ostaisi vaatteita enää mistään muualta kuin verkkokaupasta?” on kommentti, joka rajaa heti suuren osan kuluttajista ajattelusi ulkopuolelle. Vaikka itse toimit eri lailla, on tärkeää ymmärtää, miksi joku toinen toimii toisin.

2. En tee päätöksiä vain historiatietoon perustuen. Päätökset on aina hyvä perustella numeroilla, mutta jos numerot ovat vain historiatietoa tai yhden luvun kehitykseen perustuva ennusteita, on päätöksentekosi liikaa kiinni menneessä. Ns. leading indicator– mittarit ovat vahvasti tulossa lagging indicator– mittareiden rinnalle ja on hyvä tunnistaa, millaiset mittarit ohjaavat oman organisaatiosi päätöksentekoa.

3. Tunnistan tärkeät asiat ja perehdyn niihin. ”Voitteko tiivistää tämän yhdelle slidelle?” on pyyntö, joka kertoo kiireestä, mutta usein myös haluttomuudesta ottaa asioista selvää. Uusien näkökulmien luominen vaatii yksityiskohtien jäsentelyä ja yhdistämistä eikä se tapahdu vain kokonaisuuteen keskittymällä. Kaikkea ei voi hallita, mutta on tärkeä tunnistaa ne päätöksenteon hetket, jolloin asiaan pitää sukeltaa syvemmälle.

4. Arvostan muiden kokemusta aiheista, joita en itse tunne. Ideat ovat tärkeitä, mutta niiden toteuttamiseen tarvitaan usein osaamista, joka syntyy vain kokemuksen kautta. Esimerkiksi digitalisaation läpivieminen ei ole vain uusien palveluiden koodaamista, vaan keskeistä on huomioida koko organisaation tasolla, mihin kaikkeen se vaikuttaa (tai voisi vaikuttaa). Tämä vaatii ns. hiljaisen tiedon hallintaa ja organisaation dynamiikan tuntemista, mikä syntyy vain kokemuksen kautta.

5. Otan nuoret mukaan päätöksentekoon. Start-upit ja palvelumuotoilun menetelmät ovat tuoneet ennakkoluulottoman ideoinnin osaksi yritysten arkea ja on selvää, että nuorilla on usein kyky tuottaa ideoita, joita saman asian parissa pidempää työskennelleet eivät välttämättä heti tunnista. Muista siis tämä, kun seuraavan kerran rakennat projektitiimiä liiketoiminnan tai asiakaskokemuksen kehittämistä varten.

6. Osaan muuttaa toimintatapojani. Erilaiset tilanteet vaativat erilaista päätöksentekoa tai erilaisia menetelmiä johtamiseen. Ketterät menetelmät ovat varmasti tulleet jäädäkseen, mutta esimerkiksi pitkän tähtäimen strategiatyössä vanha kunnon vesiputousmalli saattaa olla parempi vaihtoehto, vaikka toteutukseen ja strategian päivittämiseen käytettäisiinkin ketteriä menetelmiä.

Rauhallista joulua ja hyvää uutta vuotta 2019!

Share This